Jeder fünfte Mitarbeitende muss umgeschult werden: Ist HR bereit für die KI-Transformation?
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KI verändert nicht nur, welche Berufe Organisationen benötigen, sondern vor allem, wie Arbeit ausgeführt wird. Aufgaben verändern sich, Mitarbeitende arbeiten zunehmend mit digitalen Assistenten zusammen und Wissen veraltet schneller. Eine einzelne KI-Schulung reicht deshalb nicht aus. Welche Mitarbeitenden müssen weiterqualifiziert oder sogar umgeschult werden? Welche Kompetenzen werden künftig benötigt? Und welche Rolle sollte HR dabei übernehmen?
In diesem Blog werfen wir einen Blick auf die Zahlen, darauf, was die KI-Transformation konkret von HR verlangt, und auf fünf Schritte, die Organisationen schon heute umsetzen können. Außerdem schauen wir nach Singapur, wo Regierung, Arbeitgeber und Bildungsanbieter bereits strukturell an einem Skills-first-Arbeitsmarkt arbeiten – ein inspirierendes Beispiel dafür, wie sich diese Herausforderungen in der Praxis angehen lassen.
Die Zahlen hinter der Umschulungsaufgabe
Laut dem Future of Jobs Report 2025 des World Economic Forum erwarten Arbeitgeber, dass 19 Prozent der Mitarbeitenden bis 2030 umgeschult und innerhalb ihrer Organisation in andere Aufgabenbereiche versetzt werden müssen. Das Gesamtbild ist noch dringlicher: 59 Prozent benötigen eine Form der Weiterqualifizierung oder Umschulung. Bezogen auf 100 Mitarbeitende erwarten Arbeitgeber, dass:
41 keine umfangreiche Weiterbildung benötigen;
29 innerhalb ihrer aktuellen Funktion weiterqualifiziert werden müssen;
19 umgeschult und intern in andere Aufgabenbereiche versetzt werden müssen;
11 eine Weiterbildung benötigen, voraussichtlich aber keinen Zugang dazu erhalten.
KI ist nicht die einzige Ursache. Auch Automatisierung, Digitalisierung, demografische Veränderungen und die grüne Transformation spielen eine Rolle. KI ist jedoch ein wichtiger Treiber: 77 Prozent der befragten Arbeitgeber planen, Mitarbeitende weiter- oder umzuschulen, damit sie effektiver mit KI arbeiten können.
Wenn sich Aufgaben verändern, verändert sich auch die Rolle von HR
In der Diskussion über KI geht es häufig um Arbeitsplätze, die verschwinden könnten. Die International Labour Organization zeichnet ein differenzierteres Bild: Weltweit ist jeder vierte Arbeitsplatz in gewissem Maße von generativer KI betroffen. In Ländern mit hohem Einkommen gilt das für 34 Prozent der Arbeitsplätze. Das wahrscheinlichste Szenario ist jedoch nicht, dass ganze Berufsbilder verschwinden, sondern dass sich die Aufgaben innerhalb dieser Berufe verändern.
Dadurch verschiebt sich die Aufgabe von HR: weg von der Verwaltung von Menschen und Funktionen, hin zur Steuerung von Kompetenzen und organisationaler Leistungsfähigkeit. Welche Aufgaben bleiben menschlich, welche werden durch KI unterstützt, welche verschwinden und welche neuen Kompetenzen werden benötigt? Dafür müssen strategische Personalplanung, Lernen, interne Mobilität und die tägliche Arbeit unmittelbar miteinander verbunden werden.
Die KI-Transformation erfordert mehr als Weiterbildung
Ein Grundlagenkurs zu ChatGPT kann hilfreich sein, ist aber noch keine Reskilling-Strategie. Mitarbeitende möchten verstehen, was KI für ihre eigene Arbeit bedeutet, welche Anwendungen sie sicher nutzen dürfen und wie sie die Ergebnisse beurteilen können. Führungskräfte müssen diese Veränderungen anschließend in den Arbeitsalltag ihrer Teams übersetzen können. Die KI-Transformation ist deshalb auch eine Frage von Veränderungsmanagement, Kommunikation und Vertrauen.
Das ist umso wichtiger, weil die Menge an Inhalten durch KI explosionsartig wächst. Kurse, Anleitungen, Zusammenfassungen und Videos lassen sich immer schneller erstellen. Mitarbeitende benötigen jedoch nicht automatisch mehr Content. Sie brauchen vor allem das richtige Wissen – passend zu ihrer Rolle und genau dann verfügbar, wenn sie es bei ihrer Arbeit benötigen. Aufmerksamkeit, Kontext und Relevanz werden knapper als Content.
Fellow Digitals macht Lernen zum Bestandteil der täglichen Arbeit
Bei Fellow Digitals sind wir überzeugt, dass Lernen nicht losgelöst von Kommunikation und Organisationswissen betrachtet werden kann. Eine moderne Lernplattform sollte mehr leisten, als lediglich Kurse bereitzustellen. Sie sollte gezielte Lernpfade für unterschiedliche Rollen ermöglichen, Entwicklung sichtbar machen, Wissen aktuell halten und Lernen mit der täglichen Arbeit verbinden. Nicht mehr Content für alle, sondern relevante Unterstützung für jeden Einzelnen.
Dieser Ansatz ist nicht nur für einzelne Organisationen relevant. Wenn sich Kompetenzen in ganzen Branchen schnell verändern, stellt sich dieselbe Frage in größerem Maßstab: Wie können Regierung, Arbeitgeber und Bildungsanbieter gemeinsam dafür sorgen, dass Menschen sich rechtzeitig weiterentwickeln und in neue Tätigkeitsbereiche wechseln können?
In Singapur haben wir mit HR-Verantwortlichen genau über diese zentrale Frage gesprochen: Wie können Organisationen ihre Workforce auf die Zukunft vorbereiten? Dass wir dieses Gespräch gerade dort führen, ist kein Zufall. Von unserem Büro in Singapur aus erleben wir aus nächster Nähe, wie das Land Kompetenzentwicklung strukturell organisiert. Ein Ansatz, der unserer Ansicht nach auch Organisationen und politische Entscheidungsträger in anderen Teilen der Welt inspirieren kann.
Was der Rest der Welt von Singapur lernen kann
Singapur investiert seit vielen Jahren gezielt in eine Skills-first-Wirtschaft, in der Regierung, Arbeitgeber, Gewerkschaften und Bildungsanbieter eng bei der Entwicklung von Menschen zusammenarbeiten. Angesichts einer alternden Erwerbsbevölkerung, des rasanten technologischen Wandels und des Übergangs zu einer digitalen und grünen Wirtschaft kann es sich das Land nicht leisten, erst zu handeln, wenn sich Berufsbilder bereits verändert haben. Deshalb organisiert Singapur Kompetenzentwicklung strukturell und auf nationaler Ebene.
Mit der nationalen SkillsFuture-Initiative investiert Singapur seit 2015 in einen Arbeitsmarkt, in dem Kompetenzen stärker zählen als Abschlüsse oder Berufsbezeichnungen. Das Land arbeitet dabei mit einer gemeinsamen Sprache für Kompetenzen und aktuellen Arbeitsmarktdaten. Weiterbildungsangebote werden konkreten Kompetenzen zugeordnet, sodass Menschen sich gezielter weiterentwickeln oder in neue Tätigkeitsbereiche wechseln können.
Von einzelnen Schulungen zu gezielter Entwicklung
Singapur zeigt, was möglich wird, wenn Kompetenzentwicklung strukturell organisiert ist und unterschiedliche Akteure mit einer gemeinsamen Sprache und gemeinsamen Zielen arbeiten. HR kann diesen Ansatz auf die eigene Organisation übertragen. Diese fünf Schritte bieten dafür einen praktischen Ausgangspunkt:
Erfasse für jede Funktion, welche Aufgaben bestehen bleiben, sich verändern oder künftig durch KI unterstützt werden.
Ermittle die Kompetenzlücke zwischen dem, was Mitarbeitende heute können, und dem, was die Organisation künftig benötigt.
Entwickle Lernpfade für unterschiedliche Rollen, anstatt allen dieselbe allgemeine KI-Schulung anzubieten.
Verbinde formales Lernen mit praktischer Anwendung, Coaching, Wissensaustausch und der Unterstützung durch Führungskräfte.
Miss nicht nur Abschlussquoten, sondern vor allem Anwendung, Vertrauen und Wirkung.
Die entscheidende Frage für HR
Die Frage ist nicht, ob HR mehr Schulungen anbieten kann. Entscheidend ist, ob HR der Organisation dabei helfen kann, schneller zu lernen, als sich die Arbeit verändert. Dafür braucht es Einblick in vorhandene Kompetenzen, verlässliches Wissen, starke Führungskräfte und eine Lernumgebung, die Entwicklung nah an die tägliche Arbeit bringt.
Organisationen, denen das gelingt, verbessern nicht nur die Beschäftigungsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden und die interne Mobilität. Sie schaffen auch Vertrauen. Denn die KI-Transformation kann nur dann wirklich gelingen, wenn Mitarbeitende verstehen, was sich verändert, wissen, was von ihnen erwartet wird, und die Möglichkeit erhalten, sich mitzuentwickeln.
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